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El trabajo en equipo vale más que la suma de los aportes de las individualidades que lo componen
Un grupo en sentido general se puede decir que es un conjunto de personas que pueden relacionarse entre sí, con independencia de la formalidad de su composición, ahora bien, en nuestro caso lo estudiaremos no como la suma algebraica de personas, sino mucho más, es:
“Un conjunto de personas que trabajan hacia un objetivo común durante un tiempo y con un procedimiento o una metodología igualmente común”.
El estudio de los grupos se debe en gran medida al que se considera como su iniciador, al psicólogo alemán Kurt Lewin, nacionalizado en EE.UU., el cual es considerado como el creador de la ciencia de los grupos.
De consideración también son los trabajos realizados por el Dr. Meredith Belbin sobre todo la relevancia de sus trabajos relacionados con las diferencias entre los roles funcionales y los roles de equipo y sus consideraciones sobre la importancia de estos. En este curso aprovecharemos para profundizar sobre la metodología de este último.
Las actividades deben distribuirse de acuerdo a los conocimientos, características y posibilidades de los integrantes del grupo, de forma tal que permita obtener el resultado deseado, el cual no sería posible alcanzar con un trabajo individual, o al menos en la misma magnitud y productividad.
Todo equipo posee un contenido de trabajo que expresa su tarea, considerándose además las relaciones entre sus integrantes.
"Prefiero trabajar solo"
"Si lo hago yo, seguro que sale bien"
"A mí no me pagan por trabajar en equipo"
"Viajo siempre solo"
Señala en qué situaciones no sería apropiado crear un equipo de trabajo
Cuando el trabajo a realizar requiera distintas especialidades |
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Cuando con el equipo podamos alcanzar mayor eficacia |
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Cuando el trabajo a realizar no requiera distintas habilidades o conocimientos |
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Cuando no sea factible la realización de las tareas por un solo individuo |
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Cuando el trabajo sea muy agotador o estresante para un individuo y pueda afectar la salud física o mental de éste |
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Cuando la coincidencia de un mismo rol en varios miembros del equipo puede llevar a conflictos |
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En esta etapa de formación los miembros tratan de conocerse e integrarse mediante un proceso de información inicial que llevan a cabo los integrantes del equipo. En ese periodo de aprendizaje los miembros se conocen entre sí, empiezan a comprender el tamaño del problema que se les plantea, implementan las reglas y objetivos como equipo y comienzan a compartir los valores en los que el grupo se sustentará, aunque aún no existe en los integrantes la nitidez adecuada en los valores y objetivos.
Esta etapa se caracteriza por: aunque intentan aparentar seguridad existe inseguridad de los integrantes ante los demás, la actuación aún no es libre sino con timidez, no existe un liderazgo definido, algunos miembros no son aceptados, los intereses personales de los miembros todavía se mantienen ocultos y no tienen definido lo que el grupo espera de ellos. En la formación se formularán políticas para normar la actuación del grupo, los miembros deberán designar un líder-moderador para el mejor desempeño del grupo. Los integrantes establecerán fronteras aunque tratarán de evitar conflictos entre ellos.
En la etapa de organización se van delimitando los roles de los miembros y se va formando el espíritu de equipo, lo que posibilita cohesionar el mismo, no obstante no existe todavía una identidad profunda. La confianza se incrementa y se exponen ideas y opiniones al grupo, comenzando a perderse el miedo y a correrse riesgos que antes se evitaban. Se profundiza el conocimiento sobre los valores y objetivos, aunque predominan los objetivos personales. En este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la figura de un líder; cuya función es estimular la comunicación e interacción, modera a los integrantes, y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. Comienzan a formarse grupos informales. En esta etapa se definirá quién será el líder, el cual motivará y facilitará la cohesión del equipo. La actividad del líder no será permanente, ya que a largo plazo se busca que el equipo sea autodirigido.
En la etapa de realización se alcanza la mayor productividad. Mayor productividad es tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. En el equipo en esta etapa predominan los objetivos del mismo, se amplía la comunicación y la cooperación ya los miembros conocen y manejan las reglas y los valores son compartidos, así como la información. Se incrementa el sentimiento de pertenencia al grupo. Se aplica un método común, se aprovechan las habilidades y el talento de los integrantes para solucionar los problemas.
El líder, facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo, apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solución a la que se ha llegado. Trabaja y apoya en la elaboración del plan de acción para el aprovechamiento de las oportunidades o la solución de problemas, posibilita y logra la integración e interrelaciona a los miembros, posibilitando el aprovechamiento de las cualidades de cada uno.
Pulsa una opción de la fila izquierda y a continuación pulsa la opción de la fila derecha que consideras se corresponde con la primera. Se marcarán con el mismo color.
Tendrás que hacer lo mismo con cada una de las opciones.
En esta etapa deberá quedar creado un mecanismo que permita la toma de decisiones en el grupo de manera adecuada.
En la madurez los miembros han interiorizado los objetivos y los han hecho parte de sus propios intereses y actúan de manera interdependiente. La actuación de esta manera se realiza colaborando con el grupo y con la colaboración de éste. Los miembros trabajan con elevada creatividad y responden conscientemente a la solución de problemas o al aprovechamiento de las oportunidades. Los objetivos se logran con decisiones lógicas, adecuadas y coherentes. La elevada confianza entre los integrantes del grupo permite que no se manifiesten contradicciones antagónicas entre los grupos formales y los informales.
El líder en la etapa de madurez no ejerce la misma influencia, su labor se encamina a ayudar al grupo para garantizar una elevada productividad del trabajo y un mejoramiento continuo del mismo.
Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esto lleva a anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Cada miembro domina una parte determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
Cualquier acción que yo realizo, impacta en el equipo, cualquier cambio que se genera en él, me impacta también a mi
Si una persona tarda una hora en realizar una tarea, ¿cuánto tardarían dos? La respuesta matemática sería:
“30 minutos”.
Pero cuando se trabaja en equipo, los esfuerzos de los miembros se potencian, disminuyendo el tiempo de acción y aumentando la eficacia de los resultados.
Cuando se trabaja en equipo, se aúnan las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos, disminuye el tiempo invertido en las labores y aumenta la eficacia de los resultados.
Trabajan juntos pero cada uno por su lado
Trabajan juntos con objetivos comunes y colaboración
Trabajan sincronizados y obtienen el máximo rendimiento
La creación de un equipo de trabajo está estrechamente ligada a los objetivos que se tengan en la empresa en un momento determinado. Un equipo de trabajo es ante todo autogestionado, donde cada uno comparte la información con la que cuenta. Por tanto, la gestión de equipos es la clave principal para que aumente la eficacia. Algunas de las características más importantes del trabajo en equipo están relacionadas con:
Si bien es cierto que liderar un equipo de trabajo es una tarea muy complicada, las ventajas del trabajo en equipo se observan cuando los empleados se sienten reconocidos e integrados en su trabajo, pues al trascender al grado de pertenencia al grupo se produce un verdadero consenso que provoca:
Hoy os queremos hablar de equipos de alto rendimiento (o de alto desempeño), poniendo el foco en 10 ejemplos reales que quizás todos deberíamos conocer. Estos ejemplos son además ejemplos de trabajo en equipo, un gran espejo en el que mirarse. Para empezar nos gustaría recordar algunos tips sobre trabajo en equipo, así como la diferencia entre grupo y equipo de trabajo, pues un equipo de alto rendimiento es un concepto que difiere del simple equipo. ¿En qué sentido? os preguntaréis, pues más abajo lo detallamos, pero básicamente las características que marcan son el compromiso inquebrantable de sus miembros, el poder que se deriva de su funcionamiento, y el hecho de que precisamente se destacan por ser escasos, pero que pueden potenciarse por medio de team building y actividades orientadas al trabajo en equipo.
Dicho así, parecería que convertirse en un equipo de alto desempeño está reservado a ciertos equipos, como si de un privilegio se tratara, pero no es así, ya que no depende de circunstancias eventuales sino del líder, de su estilo de liderazgo, y también de la actitud del conjunto de los miembros del equipo. Sin temor a equivocarnos, estos líderes no son autoritarios, y suelen tener en cuenta las capacidades y necesidades de las otras personas. Por otra parte, los miembros de estos equipos están muy satisfechos y motivados, pero a la vez reciben una comunicación actualizada sobre el estado de las tareas y los proyectos. Si quieres conocer esos ejemplos que te vamos a presentar, y sumergirte un poco en el apasionante mundo de los equipos de alto rendimiento, sigue leyendo.
Fue en el año 2000 cuando Lipman Lumen y Leavitt publicaron el libro “Hot Groups” que introdujo un concepto ya existente, aunque merecía la pena poner de relevancia. La actitud y el compromiso de cada uno de los miembros de los equipos de alto desempeño, marcan la diferencia; convierten la perseverancia en dedicación y se perciben como conjunto que está a punto de lograr grandes metas. Para entender el funcionamiento de estos equipos, podemos ampliar la definición, ya que usualmente el el talento de las personas integrantes, el que convierte el trabajo en excelente.
Los resultados del trabajo en equipo en una empresa son importantísimos para este tipo de equipos y no se suelen producir modificaciones en los objetivos a alcanzar, como hemos apuntado el nivel de motivación es altísimo, y está también alimentado por la relación intergrupal muy intensa y sólida. El talento es decisivo, no se trata solo de tener a los mejores en el equipo, sino de que esté integrado por personas con pensamiento crítico y mentalidad creativa que sean capaces de plantear soluciones a cualquier problema y alineadas con los objetivos del equipo.
Se dice que liderar un equipo de alto desempeño es una solución más que aceptable en un mundo empresarial cambiante y en ocasiones complejo; una de las características más destacables de estos equipos de trabajo es que tanto individualmente como en grupo son capaces de adaptarse con relativa facilidad.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: ¿CARACTERÍSTICAS ÚNICAS?
Como habéis leído unos párrafos antes, son la actitud y el fuerte compromiso, los que - junto al estilo de liderazgo ejercido - marcan la diferencia. De ahí emanan otros rasgos que si bien podrían ser compartidos con cualquier equipo de trabajo, se consideran muy propios del alto desempeño.
Hablamos de la eficiencia / eficacia, el establecimiento de normas, la necesidad de reconocimiento, definición de roles, autonomía de sus miembros y unas habilidades específicas relacionadas con la Comunicación (expresarse, escuchar, discutir, etc.).
Si no fuéramos a mencionar nombres de equipos de trabajo exitosos reales, podríamos hablar del grupo que en la ficción integra esa Unidad de la Conducta en el FBI, y son protagonistas de la serie “Mentes criminales”. Están muy unidos, se comprometen con el objetivo, siempre van más allá, utilizan herramientas específicas para cada tarea, cuentan con una elevada motivación, y sus resultados son de lo más reseñables. Pero no es éste un post sobre series televisivas, así que...
▶Cirque du Soleil (Circo del Sol): la creación de la compañía se sitúa en 1984 y se atribuye, como ya sabéis, a Guy Caron. Si los has visto actuar habrás disfrutado con el espectáculo, eso seguro, pero ¿sabías que no eres más que uno de los 90 millones de espectadores que han tenido esa suerte? Son profesionales organizados que ofrecen muchísima calidad fruto de un trabajo dedicado e intenso.
▶Procter & Gamble: la compañía ofrece un portfolio de marcas que (según su página web) “mejoran la vida de la gente de todo el mundo”; son productos de belleza, de cuidado personal y de la salud, de higiene y lavado, etc. Si los consumidores están contentos con el modelo probablemente sea porque dentro de la organización se prioriza el talento de los equipos y el desarrollo individual, además de que es conocida por el entrenamiento de líderes.
▶Starbucks: esa cadena de cafeterías que se encuentran en todo el mundo. Pero no es solo una cafetería no, nada más tenéis que buscar en su web y encontrar lo siguiente: “sucede millones de veces todas las semanas que un cliente recibe una bebida de un barista de Starbucks. Sin embargo, cada interacción es única”. Suena tan atractivo ¡además es real! porque parte de un fuerte compromiso con el producto base, los clientes y la forma de hacer las cosas. Schultz ha diseñado un modelo de liderazgo que incluye la implicación de unos equipos que ‘forman parte de’ esa gran empresa. Además se establecen colaboraciones muy interesantes entre los diferentes equipos que conforman cada tienda.
▶Apple: ¿a que ya estábais esperando que habláramos sobre esta empresa? ¡Como no! Usualmente leemos acerca del talento de Jobs, y es cierto, pero no deberíamos olvidar que el talento es solo una pequeña parte del éxito, ¿el resto? el resto tiene lugar a merced del desempeño de los líderes y el resto de personas que forman el equipo. Quizás sus productos no serían nada sin ese compromiso interpersonal que se genera, ¿o si?
▶Es el turno de otra empresa relacionada con la alimentación, en esta ocasión se trata de la industria alimentaria, hablamos de Nestlé que consigue transformarse gracias a su programa de alto rendimiento y bienestar. Nestlé ha entendido que los miembros de sus equipos también deben beneficiarse de unos buenos resultados. Para llegar a dónde están en la actualidad han pasado por un minucioso análisis que mirando al futuro consiguió diseñar unos jefes de funcionamiento básicos.
▶Vamos conformando una muestra de organizaciones de sectores diferentes, y os contamos una curiosidad: Soruthwest es un claro ejemplo de éxito. Se trata de la primera aerolínea que vendía billetes para viajar en avión y están situados en Estados Unidos. Su excelente política de recursos humanos incluye metas claras y tareas compartidas que son ejecutadas por empleados eficientes.
▶Un equipo de alto rendimiento no tiene por qué formar parte de una empresa, y así lo demostraron las componentes del equipo español de gimnasia rítmica, que se hicieron con la medalla de oro en la Copa del Mundo el año 2015. El evento se celebró en Finlandia, pero el vídeo de la actuación fue viral. Las componentes demostraron que el equipo es más fuerte que el ego, porque cada una de ellas posee las características necesarias que logran éxito.
▶Volvemos a la alimentación (que da para mucho), y es que hemos encontrado en Cinco días, referencia a una empresa llamada Miplato.es, liderada por un cordobés llamado Baldomero Gas, y descubierta en una edición del programa de alto rendimiento para emprendedores perteneciente a la Fundación Cruzcampo (RedINNprende).
▶Google, nos la hemos dejado casi para el final, y casi no hacen falta explicaciones. La empresa ha sabido transmitir ilusión, hacer importante a cada empleado y dar un buen ejemplo, no sólo en liderazgo sino en trabajo para consecución de metas. Además la gestión de equipos de trabajo pasa por reconocer las cualidades individuales y animar a asumir riesgos.
▶Y para acabar un ejemplo muy interesante de nuestro territorio del sector de la computación, sabemos que la empresa gallega Efenet, ha sido seleccionada como de alto rendimiento, y como no podría ser de otro modo el factor humano es relevante, así como un manejo óptimo de los recursos disponibles.
Ya hemos comentado que cualquier equipo puede llegar a tener un alto desempeño, pero otra cosa es conseguirlo. ¿Recuerdas? metas, motivación, compromiso, actitud, cultura corporativa, EQUIPO y valores.
Si necesitas convertir a tu equipo en equipo de Alto Rendimiento, en Amazonia Team Factory tenemos actividades outdoor para empresas y grupos, orientadas a “desarrollar, motivar, integrar y recompensar” a los equipos de Alto Rendimiento por medio del team building Madrid. Las actividades multiaventura en Madrid y el outdoor training en Madrid pueden ser la mejor solución para conseguir que el trabajo en equipo sea un ejemplo a seguir en tu empresa .
No es lo mismo un grupo de alto rendimiento a uno de alto desempeño; conoce las diferencias:
Un equipo de alto desempeño, es aquel grupo de personas dentro de una organización que tienen un objetivo claro, así como la ruta para conseguirlo; es decir, son aquellos que consiguen los resultados que se han fijado como meta. Mientras que un equipo de alto rendimiento es aquel que tiene un alto nivel de resultados, que va más allá del objetivo fijado; es un grupo de personas motivadas y con un alto grado de satisfacción.
Es difícil trabajar algo de lo que no se es consciente
Si una de las partes no quiere solucionarlo, no se solucionará
Todo dependerá de la óptica que mires
Si te centras en ganar exclusivamente la batalla, te olvidarás de lo importante
Para ello, nos anima a tener en cuenta nuestro momento personal y momento de escalada, animándonos a salir de posturas rígidas basadas en el “yo versus tú”. Señala también como determinante la buena elección del momento, pues aunque algunos conflictos parecen necesitar ser abordados de inmediato, la mayor parte permite elegir cuándo comenzar el proceso de resolución.
En el conflicto, como en casi todo, encontrar el momento adecuado para dialogar se convierte en un elemento básico.
Ya sabemos que las percepciones son las gafas a través de las cuales vemos la realidad. Así, las percepciones juegan un papel determinante sobre nuestro comportamiento. Si percibimos que algo es justo, nuestras acciones irán encaminadas a hacer que se cumpla la justicia.
Clarificar las percepciones significa ampliar el marco e integrar las percepciones de la otra parte como elemento indispensable para la gestión del conflicto. Si lo que quieres es encontrar una solución tendrás que tener en cuenta las necesidades de la otra parte (necesidades que estarán basadas también en sus propias percepciones).
Una vez sabemos cuál es la forma en la que cada una de las partes ve el conflicto y desde qué lugar lo está percibiendo, nos toca establecer cuáles son las necesidades que deben ser cubiertas para que las partes se consideren satisfechas.
¿Qué elementos deben cambiar (según las partes) para que el conflicto deje de existir?
Solemos tener la idea de que el poder es algo negativo, y en efecto es algo que en el conflicto solemos utilizar con el objetivo de demostrar que la razón es nuestra, que es nuestra postura la que debe ganar.
Dudley propone una definición diferente del poder, en la que éste “está compuesto por las actitudes, percepciones, creencias y conductas que dan a las personas y grupo la habilidad de actuar o desenvolverse eficientemente”. Nos recuerda que es lo que él llama el poder positivo compartido el que realmente construye el proceso y lo hace avanzar hacia una resolución efectiva del conflicto.
El pasado no determina el futuro, y a pesar de que somos conscientes de ello, muchas personas creemos que si no hemos sido capaces de gestionar un conflicto hasta una fecha determinada, no seremos capaces de hacerlo.
Este enfoque limita y resta poder, por lo que siempre resulta interesante desarrollar la capacidad de mirar al conflicto desde el presente, mirando al futuro y con la intención de aprender del pasado.
Llegamos a un punto crucial, el de la propuesta de opciones. El autor nos invita a usar este paso como un punto de generación de ideas, de creatividad e imaginación. Las opciones son sólo eso, opciones que después deben ser analizadas. El hecho de que se pongan sobre la mesa no implica su desarrollo.
Todos los pasos anteriores tienen un objetivo, prepararnos para implementar las acciones específicas que las partes pueden desarrollar para mejorar la relación (o el elemento específico del conflicto).
Cuando nos habla de escalones para la acción, nos habla de tener cuidado con intentar saltar directamente a las macrosoluciones. Dudley habla de factibles, actos específicos que presentan una buena posibilidad de éxito, satisfacen algunas necesidades individuales y compartidas. Los factibles son fáciles de cumplir, satisfacen necesidades compartidas y ayudan a construir confianza entre las partes.
Los acuerdos deben ser realistas y sostenibles. Buscamos acuerdos que presenten una alta posibilidad de mantenerse en el futuro. Para que lo acuerdos sea eficientes y duraderos, necesitan basarse en poder positivo individual y compartido.
María trabaja en el departamento técnico de una empresa dedicada al desarrollo y comercialización de tecnología avanzada para telefonía. Su departamento, integrado por varias personas, desarrolla proyectos de telefonía móvil en estrecha cooperación con el departamento comercial. Ambos deben apoyarse mutuamente, y con frecuencia participan en proyectos comunes.
Las relaciones entre los departamentos a veces es complicada. En el caso de nuestra protagonista, todos sus problemas están localizados en una persona: Javier, comercial con el que algunas veces debe trabajar codo con codo, y se refiere con expresiones como: “Es muy difícil comunicarse con él”, “Va a su aire, hace siempre lo que le da a gana sin contar con los demás”, “consigue sacar lo peor de uno mismo”.
A continuación vamos a analizar dos situaciones que a María le resulta difícil resolver.
SITUACIÓN 1:
Javier y yo intercambiamos correos muy a menudo. Yo tengo que estar informada acerca de numerosos detalles relacionados con los clientes. Generalmente es él quien trata directamente con ellos, pero a veces, cuando hay algún problema técnico, el cliente habla con mi departamento.
Cuando él me manda algún correo solicitándome cualquier información, yo suelo contestarle en el momento o, por lo menos, lo antes posible. Sin embargo, cuando ocurre al revés, es decir, cuando soy yo la que le solicita algún dato que necesito, puede tardar días en contestarme. Hace poco le escribí para preguntarle cuándo teníamos la próxima reunión con un cliente importante y no me contestó.
Tres días después tuve que acudir a su despacho en persona para pedirle explicaciones, cuando le pregunté su respuesta fue: “Se me ha pasado”. Ni siquiera se molestó en disculparse.
Por nuestra parte proponemos que María utilice la repuesta asertiva ascendente, aplicando, en caso de que la otra persona no reaccione adecuadamente, consecuencias negativas de las que será previamente avisado. Por ejemplo:
Cuando María le mande el próximo correo puede añadir como posdata:
«Me gustaría que contestaras lo antes posible. Yo haré lo mismo. Gracias».
La actitud de Javier no cambia, así es que en el siguiente correo, en la posdata añade:
«Tus correos siguen llegando demasiado tarde y eso retrasa mi trabajo. ¿Podrías ser más rápido?
Yo seguiré respondiéndote con la misma prontitud que siempre».
En vista de los escasos resultados, anunciamos posibles consecuencias:
«Posdata: Si sigues retrasando mi trabajo me veré obligada a hacer lo mismo con el tuyo.
¡Por favor, intenta contestar antes y si no atente a consecuencias anunciadas!
Si a pesar de los intentos anteriores la persona no cambia su comportamiento —y esto tratándose de un agresivo es algo que puede suceder fácilmente—, nos veremos obligados a aplicar las consecuencias anunciadas.
María decidió poner en práctica lo que había anunciado y empezó a contestar cada vez con mayor retraso a los correos de Javier.
Ello provocó que un día este se presentase en su despacho muy enfadado. Con un volumen excesivamente alto y un tono claramente agresivo empezó a criticar su actitud en estos términos:
«Estoy hasta las… de tus tonterías. ¿Crees realmente que vas a conseguir algo? Yo también puedo complicarte la vida si me lo propongo. Eres una estúpida con comportamientos de guardería.
Si algún día tenemos problemas con algún cliente, la culpable serás tú».
Insultos, amenazas, culpabilización, lenguaje claramente agresivo… Javier sacó toda su artillería pesada para intentar convencer a María.
Nunca debemos responder a una agresión con otra agresión. Si lo hacemos, nos veremos inmersos en una escalada de reproches y ataques mutuos que no resolverán el problema y nos alejarán cada vez más de la solución.
La respuesta más adecuada en este tipo de situaciones, en las cuales nos sentimos claramente agredidos por parte del otro —que, además, demuestra una falta total de respeto hacia nosotros—, es la que denominamos respuesta asertiva frente a la agresividad.
María se siente claramente atacada por Javier y decide no caer en la trampa de ponerse a su altura porque sospecha que con ello no va a conseguir nada, salvo que este redoble sus ataques, así es que con la máxima tranquilidad de la que es posible en ese momento, mirándole a los ojos y con un tono de voz firme y claro le contesta:
«Creo que tu comportamiento no está siendo adecuado. Me estás amenazando y faltando al respeto. No quiero hablar contigo en esos términos, pero me gustaría arreglar esta situación que nos está perjudicando a los dos. Cuando estés más tranquilo, seguiremos hablando».
Es muy probable que Javier no se amilane ante la reacción de María, recordemos que es una persona agresiva y que por lo tanto para él es muy importante ganar la batalla. Por ello, después de su respuesta seguirá despotricando para intentar que ella claudique y se rinda. María deberá marcharse, pero para hacerlo asertivamente, antes de salir del despacho le dirá:
«Me marcho, no quiero seguir hablando así contigo. Cuando estés más preparado volveremos a intentarlo».
SITUACIÓN 2:
Cuando entra un nuevo proyecto en el departamento técnico, el departamento comercial —en el que está Javier— tiene que hacer un estudio previo de la viabilidad comercial de ese proyecto antes de que los técnicos empiecen a trabajar sobre ello. A menudo Javier retrasa varios días la fecha en la que se ha comprometido para entregar el estudio. Como consecuencia de ello, María se ve obligada a parar su trabajo.
Cuando María le reclama que cumpla, Javier se siente atacado y reacciona con estos comentarios:
Vamos a analizar, paso a paso lo que ha sucedido:
Respecto a la primera frase, Javier está criticando un comportamiento puntual de su compañera que le desagrada. Para ello emplea una generalización: « Siempre me estás metiendo prisa»; con el objetivo de hacerle creer que esa conducta se repite invariablemente y sin excepción alguna en todas las situaciones. Para apoyar su crítica, utiliza además una etiquetación: « Eres una pesada»; es decir, no se limita a describir una conducta que le molesta, sino que además da por sentado que ella «es» así.
Para rebatir la argumentación distorsionada y claramente inculpatoria de Javier, María debe utilizar la técnica del Acuerdo Asertivo, contestándole de la siguiente forma:
«Es cierto que a veces te meto prisa, pero solo lo hago cuando te retrasas y no soy una pesada, aunque sí puedo ponerme pesada cuando tú no cumples lo que hemos acordado».
Cuando María insiste en reclamarle el estudio, Javier lo aplaza de forma ambigua sin comprometerse ni concretar fecha: «Ya te lo daré cuando pueda». Eso significa que ella tiene que seguir esperando sin saber cuándo se va a producir por fin la esperada entrega, lo cual impide a su vez que pueda organizar su trabajo como desearía. Por eso debe intentar que el aplazamiento de Javier incluya un compromiso de entrega con una fecha concreta. Para ello puede utilizar dos técnicas:
1. Aplazamiento Asertivo:
María .— Muy bien, entiendo que ahora no puedes entregármelo, ¿Cuándo podrías hacerlo para yo poder organizarme?
JAVIER. — No sé, quizá dentro de un par de días.
M.— De acuerdo, cuento con que dentro de dos días el estudio está preparado.
2. Mensaje Yo:
M.— Javier, te comprometiste a entregarme hoy el estudio y no has cumplido. [ Descripción de la situación].
Eso significa que yo no puedo empezar a hacer mi parte y que además tengo que volver a reorganizar mi trabajo. [Repercusiones].
Me gustaría que me dieses una fecha concreta para saber de cuánto tiempo dispongo para dedicarle a este tema. Yo también tengo que cumplir plazos con mi jefe. [ Demanda]
Javier, como buen agresivo, utiliza frecuentemente la descalificación. Es una forma de minimizar al otro poniendo en entredicho su profesionalidad. En este caso concreto acusa a todo el departamento técnico de no asumir responsabilidades ni hacer su trabajo. Todo ello para desviar la atención sobre un hecho incuestionable: ¡el que realmente no ha hecho su trabajo es él! Las descalificaciones no son objeto de argumentación. Cuando alguien las utilice nunca debemos tratar de convencerle de lo contrario ni de justificar nuestro comportamiento.
Tampoco, por supuesto, debemos cometer el error de utilizarlas nosotros también. Ante una descalificación, la única opción es zanjar la conversación haciéndole ver a nuestro interlocutor que su comportamiento es absolutamente incorrecto y que no vamos a permitir que siga faltándonos al respeto. [ Asertividad frente a la agresividad. ]
En el capítulo de las críticas, los agresivos son auténticos especialistas. Se muestran con frecuencia extremadamente generosos a la hora de cuestionar a los demás.
Pero la generosidad se transforma rápidamente en tacañería cuando se trata de aceptar que los otros hagan lo mismo con ellos. Un agresivo recibirá siempre la crítica como un ataque no solamente a su trabajo sino también a él mismo, y como consecuencia adoptará una postura defensiva que le llevará a negar el contenido de la misma, aunque sea constructivo y ajustado a la realidad.
En la situación que estamos comentando, Javier interioriza la crítica como una agresión porque se siente culpabilizado por María de no haber realizado su trabajo a tiempo, algo que por otro lado es absolutamente cierto. Reacciona entonces realizando un comentario negativo y ambiguo acerca de la intervención de su compañera en una situación pasada. Ante semejante comentario y con la sospecha de que puede tratarse simplemente de un ataque más de su compañero sin fundamento alguno, María debe utilizar la técnica de la Pregunta Asertiva tratando que su compañero explique y a la vez que justifique la crítica:
MARÍA .— ¿Qué quieres decir exactamente con que no estuve fina?
JAVIER .— Pues eso, que no tenías tu mejor día. absolutamente normal.
J.— ¡Cómo se nota que no admites una crítica!
M.— Estoy dispuesta a admitirla siempre y cuando me la expliques y pueda entender a qué te refieres.
J.— Uf, déjalo, tengo demasiado trabajo para perder el tiempo en conversaciones absurdas.
M.— Eso es lo único en lo que estoy de acuerdo contigo, esta conversación es totalmente ridícula. Hasta luego.
Mercedes es ingeniera. Trabaja en el área de proyectos internacionales de una empresa dedicada a la realización y ejecución de proyectos de ingeniería dentro y fuera de España. Lleva ya seis años en la empresa y está contenta porque está aprendiendo mucho y, además, parece que su jefe está satisfecho con su trabajo. Comparte espacio físico y funciones con Damián, otro ingeniero algo más joven al que hicieron fijo hace apenas un año, después de varios meses de prueba. La relación entre ellos siempre ha sido buena.
Damián es un muchacho muy trabajador que está especialmente interesado en hacer bien su trabajo y, sobre todo, en dar una buena imagen ante su jefe y en general ante todo el mundo. Por ello evita siempre cualquier tipo de conflicto o discusión, no se enfrenta nunca a su jefe ni a sus compañeros y es capaz de asumir cualquier carga de trabajo aunque no le corresponda.
Hace unos meses el jefe les comunicó que la empresa iba a poner en marcha una nueva política de personal contratando becarios que en un futuro podrían aspirar a quedarse definitivamente si demostraban cualidades para ello. Les «vendió» las ventajas de esta nueva iniciativa aduciendo que, al repartirse entre más personas, la carga de trabajo sería menor, pero a cambio les dejó muy claro que ellos serían los encargados de coordinar el nuevo equipo, repartiendo tareas y controlando su ejecución: «Los becarios son responsabilidad vuestra. Si hay algún problema con ellos, resolvedlo vosotros. Yo quiero resultados».
Mercedes y Damián decidieron repartirse la supervisión de los nuevos becarios: ella controlaría a dos de ellos, y su compañero, a otros dos. Una vez al mes se reuniría todo el equipo para hacer una puesta en común y contar al resto las dificultades e iniciativas.
Los problemas empezaron desde el primer día. Mientras que Mercedes trató de adoptar desde el principio una postura cordial pero firme, dejando muy claro a sus pupilos cuáles eran sus tareas y dónde estaban los límites, Damián hizo todo lo contrario: estableció con su gente una relación excesivamente cercana y tolerante, y permitió comportamientos y actitudes poco profesionales que a su vez se «contagiaron» a los becarios de Mercedes. Ella ha intentado hablar con su compañero en varias ocasiones y este parece que entiende sus planteamientos, pero se muestra reacio a cambiar su actitud afirmando que: «Hay que ser flexible, no podemos convertir esto en un campo de concentración. Además, ellos tendrán que aprender por sí mismos a ser más responsables, no somos sus padres».
Mercedes se enfrenta a diario a diferentes situaciones conflictivas que no sabe muy bien cómo resolver.
SITUACIÓN 1:
Cuando Damián tiene que ausentarse durante algunos días de la oficina por motivos de trabajo —algo que ocurre con relativa frecuencia—, Miguel y Sonia, sus becarios, aprovechan para llegar más tarde de lo habitual, salir antes de la hora con excusas variopintas, resolver por teléfono asuntos a los otros becarios que les siguen el juego encantados. Mercedes sospecha además que, cuando es ella la que se marcha, aquello debe convertirse en un auténtico caos. Decidió esperar a que su compañero regresara y habló con él utilizando términos muy críticos pero absolutamente ciertos. Damián reaccionó quedándose callado y sin saber qué decir. Se disculpó con voz entrecortada y salió del despacho argumentando que tenía que hacer una llamada de teléfono. Mercedes se enfadó muchísimo pensando que su colega se negaba a hablar del tema y por eso se había marchado dejándola con la palabra en la boca.
Está claro que Damián es una persona insegura que tiene problemas para poner límites y ejercer la autoridad. Por eso defiende la flexibilidad y la tolerancia, actitudes con las que se siente más cómodo porque cree que así evitará conflictos. Probablemente su autoestima no sea demasiado buena, por eso cuando recibe una crítica tiende a sentirse muy culpable, y ello a su vez provoca una reacción de ansiedad elevada que termina por bloquearle y es incapaz de seguir hablando, si es que ha logrado decir algo hasta ese momento. Cuando Mercedes decida realizar alguna crítica —por otro lado, parece que bastante justificada en la situación que nos ocupa—, debe ser especialmente cuidadosa no solo con los argumentos que utilice sino también con el tono y la forma de desarrollarlos para que Damián, muy sensible ante este tipo de situaciones, no se sienta atacado y culpabilizado.
Existen una serie de pautas básicas que debemos poner en práctica si queremos que la persona que nos está escuchando no se sienta minimizada:
«Sí, sí, te entiendo, tú no sabías lo que ocurría cuando te marchabas de viaje».
«Desde luego estoy de acuerdo contigo en que no es fácil poner límites. A mí también a veces me resulta complicado. Pero no estoy de acuerdo cuando dices que lo has intentado muchas veces».
Si lo interrumpes es probable que llegue un momento en el que deje de hablar porque se sentirá abrumado ante tus interrupciones
«Debe de ser muy difícil para ti hablar con ellos, nunca has tenido que controlar a otros compañeros. Entiendo que a veces te sientas desbordado».
«El otro día te escuché cómo le decías a Sonia que tenía mucho trabajo atrasado. Fuiste firme y claro, y lograste que se pusiera las pilas»
Si quiere que Damián se sienta responsable en vez de culpable debe:
«Damián, tus becarios llegan cada vez más tarde a la oficina y hablan demasiado por teléfono. Los míos están empezando a hacer lo mismo y me cuesta ponerles límites porque ven que tú no lo haces con sus compañeros».
Acusar y sacar trapos sucios solo servirá para que Damián se sienta muy culpable y avergonzado de sí mismo. Eso no ayuda a resolver el problema, más bien lo agrava.
«Si quieres podemos planificar una reunión con todo el equipo para hablar de este tema. Yo apoyaré tus argumentos y los haré extensivos a mis becarios».
«De acuerdo, tal y como propones, me parece bien que intentes hablar primero tú solo con ellos, y si eso no da resultado entonces convocamos la reunión».
- Su inteligencia: «Me asombra que no entiendas lo que está pasando».
Su preparación profesional: «¿Realmente crees que tu comportamiento es el de un profesional?».
Su honestidad: «Creo que te estás engañando a ti mismo y a los demás».
Su madurez: «Eres un ingenuo, estos chicos te están tomando el pelo».
Su carácter: «Eres demasiado blando y se aprovechan de ti». »
SITUACIÓN 2:
El jefe de Mercedes y Damián pasa la mayor parte del tiempo fuera de la oficina visitando obras. Cuando regresa suele tener con ellos una reunión para que le pongan al día sobre los asuntos que están en marcha y marcar nuevos objetivos de trabajo. Desde el principio les dejó claro que él no iba a inmiscuirse en el reparto de tareas, ni antes cuando estaban los dos solos ni ahora que tenían a los becarios. No le importa saber quién hace qué, solo que el trabajo esté preparado cuando él lo necesita.
Damián le ha confesado a su compañera que Alberto, el jefe, le impone en ellos. Gran parte de la responsabilidad de Mercedes y Damián consiste en tener preparados los planos que Alberto debe llevarse cuando sale de viaje, por eso este les presiona con frecuencia y es muy exigente con los plazos de entrega. La reacción de Damián ante esta actitud suele ser invariablemente la de justificarse en exceso cuando algún trabajo va retrasado y asumir sin protestar los plazos que va marcando Alberto. Mercedes, por su lado, no comparte internamente la actitud de su compañero, intenta poner alguna objeción cuando considera que el jefe les está presionando demasiado con fechas poco realistas, pero no se atreve a ser demasiado insistente porque, ante la reacción siempre proactiva de Damián, teme que su jefe piense que ella siempre está poniendo pegas e intentando trabajar lo menos posible.
El viernes pasado el jefe les llamó para ultimar los detalles de unos planos que debía llevarse el lunes a Portugal. Los planos distaban mucho de estar terminados y se enfadó considerablemente. Damián empezó a justificarse arguyendo que era una obra muy compleja y que los becarios apenas habían podido ayudarles. Alberto entonces mirando fijamente a Mercedes le dijo: «Y tú, ¿no tienes nada que decir? ¿Qué has estado haciendo todos estos días?». Mercedes se sintió tan rabiosa e impotente que se puso a llorar y salió del despacho dando un portazo.
Damián y ella tuvieron que trabajar todo el fin de semana para que el lunes los planos solicitados estuviesen preparados, con el consiguiente enfado de Mercedes que hizo responsable a su colega de la situación.
Tener como compañero a una persona como Damián puede traernos muchos problemas. La situación de Mercedes es muy complicada. Por un lado no está capacitada —lógicamente— para resolver las carencias asertivas de su colega, pero por otro paga directamente las consecuencias de las mismas.
MERCEDES .— Damián, lo que ha ocurrido el viernes creo que no debe volver a repetirse. No podemos aceptar compromisos que sabemos que no son realistas. Aceptaste terminar este proyecto en una semana sin tener en cuenta su complejidad. Yo me callo para no desacreditarte pero luego pagamos las consecuencias. [ Describe objetiva y brevemente la situación .]
DAMIÁN .— Siento mucho lo que pasó. Yo tengo la culpa de todo, soy demasiado optimista y creo que voy a poder con todo pero luego no es así.
M.— Damián, tú no eres culpable de nada, entiendo que te cuesta trabajo decirle que no al jefe, pero sí eres responsable de que luego no lleguemos a tiempo. [ Mercedes está utilizando la empatía para que su compañero no se sienta tan abrumado y luego le expone su crítica .]
D.— No sé cómo hacerlo, la verdad. Me pongo nervioso con Alberto. [ Acepta los sentimientos del otro. ] Pero no estás consiguiendo lo que quieres. Al final hemos quedado fatal y encima hemos tenido que trabajar todo el fin de semana. [ Expone las consecuencias de su comportamiento en él mismo y en ella .]
D.— Sí, en eso tienes razón. Parece que nos hemos estado tocando las narices cuando en realidad hemos trabajado como burros. El problema ha sido el tiempo. Era un proyecto muy complicado.
M.— Exacto. Estoy de acuerdo contigo. [ Muestra explícitamente acuerdo con su planteamiento .] Si te parece podemos hacer algo: a partir de ahora seré yo la que dirija las reuniones con Alberto. Yo negociaré con él los plazos y pondré las objeciones, y tú debes apoyarme. Más adelante, cuando te sientas preparado, podemos intercambiar los papeles. [ Propone soluciones buscando acuerdos .]
D.— Me parece buena idea. De momento, no me siento preparado para enfrentarme al jefe. Prefiero que lo hagas tú. Pero quiero que antes de hablar con él nos reunamos tú y yo para decidir entre los dos lo que podemos hacer y en cuánto tiempo.
M.— Me parece buena idea. Lo hacemos así. [ Tiene en cuenta y acepta las alternativas razonables que le propone el otro. ]
SITUACIÓN 1:
Belén es periodista y trabaja en el departamento de comunicación y relaciones con los medios de una gran empresa.
Es joven y ambiciosa, y desea llegar lejos. Es consciente de que en su trabajo hay que estar permanentemente al día en lo que respecta a las nuevas tecnologías, sobre todo internet y las redes sociales, y por ello intenta reciclarse continuamente. En su departamento trabajan otras dos personas: Arturo y María.
Con Arturo tiene una buena relación porque va a su aire, no se mete en nada y suele hacer bien su trabajo. María lleva mucho tiempo en la empresa, donde ha ido rotando por numerosos puestos; aunque jerárquicamente está en el mismo nivel que sus compañeros, ella se atribuye y ejerce cierta autoridad sobre estos, sobre todo cuando le interesa. Tiene 55 años, una larga experiencia y a estas alturas de su vida profesional ha decidido que ya ha trabajado demasiado y en ocasiones se aprovecha de la situación para trabajar solo en lo que le gusta, cargando a los demás con los trabajos más tediosos. No siempre está dispuesta a compartir lo que sabe, y tiende a sacar partido, siempre a su favor, de la inexperiencia y buena voluntad de todo el que se deja. Una de esas personas es Belén. Al principio, cuando llegó a la empresa, María se ofreció en muchas ocasiones para echarle una mano. La sacó de algún que otro apuro, y la libró de algunas broncas por parte del jefe. Con el tiempo, cuando Belén empezó a ser más autónoma, María empezó a pedirle favores y a cargarle con trabajo que tenía que hacer ella. En un primer momento Belén, que se sentía en deuda, aceptaba de buen grado las demandas de su compañera, hasta que empezó a plantearse que se estaban convirtiendo en algo sistemático y recurrente. Ha pensado en hablar con ella en varias ocasiones, pero nunca lo hace porque le impone mucho respeto y, además, tiene miedo de perder su protección frente al jefe.
SITUACIÓN 2:
Belén llegó al departamento hace unos años para sustituir a otra persona que se marchaba de la empresa y que trabajaba junto con María. Al principio, y dada su inexperiencia, aceptó la autoridad de su compañera, que repartió las funciones según su criterio. Generalmente este consistía en que Belén debía realizar la mayor parte del trabajo de oficina mientras que María se encargaba sobre todo del trabajo de calle: entrevistas, actos públicos, medios, etc., mucho más lucido y menos tedioso. Desde hace un tiempo Belén está dándole vueltas a la idea de hablar con su compañera para que se repartan también ese tipo de tareas entre las dos, pero no se siente muy segura de cómo hacerlo porque sabe que María no está dispuesta a ceder. De hecho, Belén ha intentado sacar el tema varias veces pero se pone nerviosa temiendo la reacción de María, la cual, sin duda, percibe su inseguridad y lo aplaza sistemáticamente aduciendo mil excusas: «Ahora no es el momento», «Espérate a que termine esta campaña», «Tengo mucho trabajo», «No sé qué opinará Ricardo [el jefe]», etc. Belén sabe que su jefe no está en contra de que ella asuma nuevas funciones, pero no quiere enfrentarse a María, con lo cual evita pronunciarse y prefiere que resuelvan ese tema entre ellas.
Todo esto hace que se sienta cada vez más frustrada con la situación y se ha dado a sí misma un ultimátum: tiene que afrontarla como sea.
La estrategia de los Cuatro Momentos es la más adecuada para este tipo de situaciones:
Belén se ha puesto un plazo para hablar con su compañera. Ha decidido que debe ser antes de final de mes porque en esas fechas María se va de viaje durante una semana por motivos de trabajo. Tiene, por lo tanto, quince días para prepararse. Desde ese momento empieza a meditar acerca de qué tipo de instrucciones o automensajes puede darse a sí misma para sentirse más segura y relajada cuando piense en ello. Decide elaborar una lista con todos aquellos pensamientos que pasan por su cabeza habitualmente cuando se plantea hablar con María:
▶«No sé si quiero seguir intentándolo, va a salir mal como siempre»;
▶«Me pondrá alguna excusa y al final no hablaremos del tema»;
▶«¿Por qué me tiene que ocurrir esto a mí? Yo nunca busco problemas»;
▶«Me pongo tan nerviosa que me siento como una niña pidiendo permiso a su mamá»;
▶«A lo mejor Ricardo tampoco está de acuerdo con que yo adquiera nuevas funciones»;
▶«¿Y si no estoy realmente preparada y hago el ridículo? Ella entonces me lo echará en cara».
Cuando lee la lista se da cuenta de que pensando de esa forma jamás logrará su objetivo. Al contrario, se aleja de él cada vez más. Por eso decide elaborar otra lista con pensamientos más racionales y positivos que la ayuden a contemplar la situación no como un castillo inexpugnable en el que jamás logrará entrar, sino como un lugar asequible al que puede acceder cuando utilice la llave adecuada.
Tras varios intentos anota los siguientes automensajes:
▶«No pierdo nada por intentarlo una vez más»;
▶«Aunque sea difícil y pase un rato tenso, me compensa porque me sentiré mejor después de haberle dicho lo que pienso»;
▶«No es la primera vez que le doy mi opinión sobre un tema en el que no estamos de acuerdo. En otras ocasiones lo he hecho y no ha pasado nada»;
▶«Soy capaz de pedir lo que quiero, lo hago fuera del trabajo y puedo hacerlo allí también»;
▶«Ella no es mi jefe, no tengo por qué aceptar su autoridad»;
▶«Mi jefe está contento conmigo, lo más normal es que respalde mi petición»;
▶«No voy a esperar a que ella aparezca de repente para hablar, eso me produce mucha angustia y ella siempre logra escaquearse. Esta vez voy a pedirle que se comprometa a buscar un momento concreto para hacerlo».
Belén cierra los ojos e intenta recordar cómo vive habitualmente los momentos antes de hablar con su compañera, mientras espera que esta llegue a la oficina. Se ve a sí misma intranquila, más descentrada de lo normal. Se levanta de la silla mil veces, llama a alguna amiga para tratar de relajarse hablando de nimiedades, prepara un café que luego decide no tomarse, empieza una tarea que deja a la mitad porque no logra concentrarse, se vuelve a levantar y, mientras mira de forma distraída por la ventana, su cabeza es una auténtica olla a presión a punto de explotar:
«Ya debería estar aquí. Se está retrasando más de lo habitual. Ojalá termine pronto este suplicio»;
«Como tarde mucho creo que voy a desistir. No puedo seguir así»;
«Seguro que viene con prisas como siempre y me da largas»;
«¿Qué hago si me dice que ahora no es el momento? Estoy harta de quedarme plantada como una idiota»;
«Estoy tan nerviosa que me va a estallar la cabeza. ¿Cómo voy a hablar con ella en estas condiciones?»;
«Debería empezar a mandar currículums y marcharme a otro sitio. Aquí estoy condenada al ostracismo».
Cuando por fin se produce el momento esperado, está tan agotada e insegura que las tres o cuatro frases que a duras penas logra expresarle a María, antes de que esta la interrumpa con alguna de sus excusas, suenan muy poco convincentes.
Belén no cree en sí misma y por ello es muy difícil que su discurso resulte verosímil. Para prepararse este momento, que por otro lado es el que mayor tensión produce en Belén, elabora la siguiente lista:
▶«Ahora no puede ponerme excusas, ella misma se ha comprometido para hablar conmigo»;
▶«Esta vez me siento más segura porque no estoy improvisando, me he quiero desempeñar dentro de mi trabajo»;
▶«Si no acepta mis planteamientos hablaré con Ricardo y le forzaré a que intervenga»;
▶«Si me interrumpe le diré que quiero terminar de hablar y volveré a repetirle lo que estaba diciendo»;
▶«La ansiedad no me va a impedir afrontar esta situación, ha habido otros momentos en mi vida en los que he estado ansiosa y he logrado superarlo»;
▶«Si le hablo con firmeza y convicción es mucho más probable que acepte mis peticiones. Al fin y al cabo no es mi jefa. Voy a decirle: quiero hacer… en vez de: me gustaría hacer…».
Belén no ha llegado nunca a tener una conversación prolongada con su compañera, por lo tanto hasta ahora su momento más crítico ha sido justo antes de hablar con ella. No obstante, debe prepararse ante la posibilidad de que a lo largo de la situación suceda algo que la desestabilice y, como consecuencia de ello, que la ansiedad que parecía controlada vuelva a aparecer.
Para prevenir ese momento crítico anticipa posibles inconvenientes que puedan surgir y se prepara mentalmente para superarlos:
▶«Si se resiste a hablar conmigo no voy a aceptar su negativa. Ella está defendiendo sus intereses y yo tengo que defender los míos. No voy a quedarme callada. Insistiré hasta que consiga un compromiso por su parte»;
▶«Si intenta minimizarme aludiendo a que no tengo experiencia suficiente le diré que no puedo aprender si hago siempre las mismas tareas»;
▶«Si me pongo especialmente nerviosa durante la conversación debo seguir hablando y centrarme en lo que quiero decir. No voy a darle importancia a mi ansiedad. Ya pasará»;
▶«Si se enfada ignoraré su actitud y seguiré defendiendo mis planteamientos. Su enfado no tiene por qué afectarme si yo no quiero que eso suceda»;
▶«Si se niega a llegar a un acuerdo no debo hundirme. Tengo más oportunidades para intentarlo. Puedo, por ejemplo, utilizar otras estrategias para forzarle a ello».
Al finalizar la situación. Normalmente las conclusiones de Belén tras sus tímidos intentos por hablar con María son marcadamente negativas. Se dice a sí misma frases como:
▶«Otro intento fallido, esto es imposible»;
▶«¿Qué tengo que hacer para que esta mujer me escuche?»;
▶«Esta situación no va a cambiar nunca porque a ella no le interesa que cambie»;
▶«Nunca me había ocurrido esto con nadie. ¿Cómo es posible que ella se salga siempre con la suya?».
Y así durante horas y días… Nuestra protagonista se machaca de tal forma que, cuando se plantee volver a intentarlo, en su cabeza aparecerá un gran cartel con el siguiente mensaje: ¡ NO LO CONSEGUIRÁS! Belén decide que en esta ocasión las cosas van a ser diferentes.
Una vez que nuestra protagonista se ha preparado mentalmente para llevar a cabo todas las etapas por las que debe pasar para afrontar con eficacia la conversación con su compañera, debe dar todavía otro paso más: preparar la situación. Puesto que lo que ella quiere es pedirle a su compañera una serie de cambios en el reparto de las funciones, deberá utilizar la estrategia para realizar peticiones:
a) Lo primero que debe tener claro es qué quiere conseguir exactamente con su demanda. Tras pensarlo, Belén llega a la conclusión de que quiere conseguir realizar algunas funciones que hasta ahora le habían sido vetadas, como asistir a eventos, relacionarse con los medios, y en general ser más conocida fuera de la oficina.
b) Buscar el momento y lugar apropiado cuando se quiere realizar una petición que nos resulta complicada es sumamente importante. Si no lo hacemos, es probable que posterguemos indefinidamente la situación.
Por eso Belén decide hablar con María y a pesar de sus reticencias consigue que se comprometa a concretar una fecha:
BELÉN .— María, me gustaría que concretásemos un momento para hablar con tranquilidad del tema que te he comentado en otras ocasiones.
MARÍA .— No sé, es que ahora mismo tengo mucho lío, ya lo sabes, mañana reunión, pasado me voy a Orense. Uf, imposible de momento.
B.— Sé que estás muy liada, pero para mí es muy importante que hablemos de este tema. [ Asertividad Empática .] ¿Qué te parece el lunes de la semana que viene? Es un día tranquilo que tú sueles dedicar a resolver temas administrativos en la oficina.
Belén ¡por fin! ha logrado concretar una fecha para hablar con su compañera. Ahora es muy importante que se prepare para comunicarle su petición de forma asertiva. Si quiere optimizar los resultados debe seguir las siguientes pautas:
c) Comentarle la situación que desea modificar de la forma más detallada y objetiva posible:
BELÉN. — María, tú me has ayudado mucho desde que empecé a trabajar aquí. He aprendido muchas cosas y algunas de ellas me las has enseñado tú. [ Reconocer y valorar lo bueno y positivo del otro le predispone a escucharnos con mayor interés y menos defensividad .] Sin embargo, creo que nuestras funciones no están bien repartidas.
d) Para darle un mayor peso a sus argumentos, Belén debe incluir en su petición cómo se siente y/o las consecuencias que tiene en ella el comportamiento de la otra persona. Para ello debe utilizar «Mensajes Yo», evitando culpar o atacar a la otra persona. Si lo hace, esta se pondrá a la defensiva y reaccionará atacando:
MARÍA. — Encargarme solamente de la parte más administrativa empobrece mi trabajo. Yo soy periodista como tú, y me gustaría desarrollar otras facetas relacionadas con mi profesión. No poder hacerlo me frustra y hace que a veces me plantee para qué he estudiado la carrera de periodismo.
e) En la última parte de su demanda, Belén debe expresar de una manera firme y directa qué es exactamente lo que quiere modificar de la situación. No debe extenderse demasiado ni pedir varias cosas a la vez. A María debe quedarle muy claro qué quiere y cómo lo quiere. En este caso, para favorecer la colaboración de su compañera puede proponerle un cambio gradual:
MARÍA. — Yo ahora me siento preparada para asumir nuevas funciones. Me gustaría que empezáramos a repartirnos todo lo relacionado con los medios y actos públicos. Me refiero concretamente a… Por supuesto me gustaría que lo hablásemos tranquilamente entre las dos y empezar poco a poco a desarrollar nuevas funciones.
Ser asertivos no nos garantiza que el otro inmediatamente modifique su comportamiento pero sí optimiza la probabilidad de conseguirlo. Si a pesar de utilizar las técnicas y estrategias adecuadas para exponer su problema, Belén no logra sus objetivos, deberá plantearse emprender otras acciones de índole estrictamente profesional, como por ejemplo hablar con su jefe, para conseguirlo.
(*) ¿En qué categorías encajará el trabajo del futuro, que yo lo tenemos con nosotros?, y más con la irrupción de la Inteligencia Artificial (IA), y nuevas generaciones de robots “inteligentes”.
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1. Completa la frase “En la etapa de …. se alcanza la mayor productividad.”
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2. Señala cuál de los siguientes no se consideraría un componente del trabajo en equipo.
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3. Según las etapas de desarrollo de equipos de Tuckman, la etapa de Co-creación es clave para…
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4. ¿Cuántos roles identificó Meredith Belbin como indispensables para lograr equipos altamente eficientes?
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5. ¿Qué es un rol de equipo?
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6. Indica cuál de los siguientes consejos no favorecen la gestión de los conflictos de forma positiva.
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7. ¿A qué tipo de compañero hacen referencia la siguiente característica? Se muestran con frecuencia extremadamente generosos a la hora de cuestionar a los demás.
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8. ¿Cuál de las siguientes pautas no pondrías en práctica si queremos que la persona que nos está escuchando no se sienta minimizada?
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9. Para crear una atmósfera afectiva y favorable a la resolución del conflicto es necesario:
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10. Indica si la siguiente afirmación con respecto a los conflictos es verdadera o falsa: “Los conflictos son algo negativo y hay que evitarlos a toda costa”.
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Debe acertar el 60% de las preguntas para superar el test
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Fallos |
Aciertos |
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Porcentaje obtenido: 0% TEST NO SUPERADO TEST SUPERADO |
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Si alguna vez habéis visto un partido de fútbol seguramente os habréis realizado las siguientes preguntas:
¿Por qué hay equipos con excelentes jugadores, pero sin embargo no ganan los partidos?, ¿serían capaces de desarrollar sus talentos dentro del equipo?, ¿cómo empezar a encajar las piezas?, ¿cómo sabrían que realmente están jugando en equipo?, ¿por qué son capaces de dar lo mejor en algunos encuentros y en otros no?, ¿qué les motiva realmente?, ¿cómo hacer frente a los conflictos que surgen?
El conflicto en sí no es un problema, sino la incapacidad de la persona u organización de resolverlo.
En este curso adquirirá habilidades para gestionar los conflictos de una forma positiva. Cuando termine, sabrá identificar dónde está la raíz del problema, cómo gestionarlo, cómo solucionarlo y tomar las medidas necesarias para que no se vuelva a repetir.
Que hayan diferentes puntos de vista o pensamiento es normal, lógico e incluso sano, lo malo viene cuando transformamos los desacuerdos en conflictos y lo llevamos a un terreno personal.
EQUIPOS DE TRABAJO.
- Lección 1: Introducción.
- Lección 2: Enemigos del trabajo en equipo.
- Lección 3: Características de los equipos de trabajo.
- Lección 4: Etapas de formación de un equipo.
- Lección 5: Componentes del trabajo en equipo.
- Lección 6: Beneficios y características del trabajo en equipo.
- Lección 7: Momentos en la vida de un equipo (creación, arranque, enfrentamiento, cohesión y co-creación).
- Lección 8: Roles de equipo de Belbin.
- Lección 9: Leyes del trabajo en equipo.
- Lección 10: La importancia del trabajo en equipo.
GESTIÓN POSITIVA DE CONFLICTOS.
- Lección 11: Introducción.
- Lección 12: Gestionar el conflicto de forma positiva.
- Lección 13: Situaciones conflictivas con compañeros de trabajo. (tipos de compañeros: agresivo, sumiso, escaqueador).
Dimensión social de la empresa
Alhama, R., Alonso, F., & Martínez, T.
Trabajo en equipo
Ballenato Prieto, G.
El mundo según Peter Drucker
Beatty, J.
Management Teams: Why the succeed or fail
Belbin, R. M.
Habilidades directivas. Curso gestión empresarial.
Filgueiras, M. L.
Bases generales para el perfeccionamiento empresarial
Grupo Ejecutivo Perfeccionamiento Empresarial
La dirección de personal en las organizaciones
Hunt, J. W
Como crear un equipo directivo
Jay, R.
El crecimiento profesional en el “downsizing” organizacional
Johansen, R. & Swigart, R.
Los 100 primeros días del jefe
Koch, R.
Aprender a trabajar en equipo
Martínez, M. & Salvador, M.
La empresa de servicios profesionales 50
Peters, T.
A passion for excellence (Pasión por la excelencia)
Peters, T. & Austin, N.
Administración. 6. Edición
Stonner, J., Freeman, R.E. y Gilbert, D.
Manual de trabajo en equipo
Winter, R. S.
8 pasos para resolver conflictos
Dudley Weeks
A. Formación.